Ik rijd met een oude auto. Dat wil zeggen, de afgelopen vier weken heb ik helemaal niet gereden: ik had autopech, en mijn wagen was zo lang buiten gebruik. Aan het einde van die periode was het defect opgespoord en gerepareerd, en was mijn auto weer tiptop. Ja, het had lang geduurd en de reparatie was niet goedkoop, maar uiteindelijk had ik gekregen wat ik nodig had. Eind goed, al goed?
Een reis door onnodige onzekerheid
Niet helemaal. Als ik, toen de auto naar de dealer werd gesleept, te horen had gekregen dat het hele proces bijna een maand zou duren, zou ik misschien wat hebben gemopperd en met mijn ogen ten hemel hebben gerold, maar dan had ik tenminste wel iets gehad dat maar al te schaars was geweest gedurende die vier weken: informatie.
Dit is een onderschat aspect in interactie – commercieel of niet. Informatie stelt ons in staat om beslissingen te nemen en keuzes te maken – zelfs als ze niet absoluut zeker is. Ze heeft instrumentele waarde. Bovendien is het verstrekken van informatie een indirect signaal van bekommernis: het kost inspanning om ze te verkrijgen en te communiceren, en de bereidheid om die moeite te doen vertelt de ontvanger dat hij of zij gewaardeerd wordt.
In het ongewisse gelaten worden daarentegen geeft iemand het gevoel er niet toe te doen, en bemoeilijkt het nemen van beslissingen. Hier werd er nogal wat in het ongewisse gelaten: de vier weken van immobiliteit kwamen er niet in één keer, maar in verschillende opeenvolgende brokken, waarbij elk stuk de lijdensweg accentueerde.
Het begon nochtans met enkele degelijke feiten. De auto werd op een zaterdag naar de garage gebracht (laten we dat dag nul noemen) en tegen het einde van dag twee – op maandagavond – kreeg ik een telefoontje dat het defect was gevonden: een kapotte lagedrukbrandstofpomp. Dit is een onderdeel dat zelden stuk gaat en dat moest worden besteld, met een levertermijn van drie tot vier dagen. Zodra het onderdeel binnen was, kon de auto naar de werkplaats worden gebracht en gerepareerd.
Het is belangrijk om op te merken dat deze feiten in de verste verte niet onverenigbaar waren met een duurtijd van vier weken om de auto te repareren, maar toch kwam dat niet echt bij me op. We redeneren niet met ruwe feiten, maar we zetten ze eerst om in betekenis – we beantwoorden de Nu en?-vraag.
Dat doen we door ze te interpreteren in mogelijke conclusies (over huidige situaties) of voorspellingen (van toekomstige situaties). Maar we doen dit zelden op een allesomvattende manier, waarbij we alle mogelijkheden in overweging nemen. Bovendien voegen we daar meestal vooroordelen en aannames aan toe (en vaak zelfs een flinke scheut wishful thinking!), om ten slotte uit te komen bij wat we denken dat de juiste, de meest plausibele, de meest waarschijnlijke betekenis is. En die betekenis vormt de basis van waaruit we redeneren om beslissingen te nemen.
Voor mij betekenden de feiten dat het onderdeel op dag vijf of zes geleverd zou kunnen (en, met wat wensdenken, zonder meer zou) worden, en dat de auto dan meteen de werkplaats in zou worden gereden en hersteld. Mijn verwachting was dat de auto dan tegen het weekend of uiterlijk een paar dagen later (dag negen of tien) gerepareerd zou zijn.
We hebben een hekel aan onzekerheid, en dus probeerde ik op dag zes en zeven verschillende keren contact op te nemen met de serviceafdeling om te horen of het onderdeel was geleverd, maar mijn telefoontjes werden nooit beantwoord. Zonder nieuwe informatie om mijn verwachting bij te stellen, anders dan het feit dat ik geen nieuwe informatie had ontvangen, voelde ik me flink in de steek gelaten. Geen nieuws was beslist geen goed nieuws voor mij.
De volgende maandag (dag negen) belde de servicemanager me uiteindelijk op met "goed nieuws": het onderdeel was geleverd en ze zouden "aan het eind van de week of begin volgende week" aan mijn auto beginnen. Nieuwe informatie! Oké, het was een week later dan ik oorspronkelijk had gehoopt, maar nu kon ik toch zeker verwachten dat de auto klaar zou zijn op dag dertien, of op zijn laatst begin week drie (dag zestien)?
Toen het einde van week twee naderde, bleven de updates uit, en mijn pogingen om te achterhalen wat de situatie was, bleven wederom onbeantwoord. Tegen het midden van week drie (dag achttien) was mijn stemming veranderd in doffe berusting. Ik realiseerde me dat ik niet de enige was die aan wishful thinking had gedaan. Mijn wensdenken bleek eigenlijk gebouwd op het wishful thinking van de servicemanager zelf.
Inzichten uit een wachtspelletje
Aan de hele sage kwam uiteindelijk toch een eind. Op de ochtend van dag 24 werd ik gebeld met het heuglijke nieuws dat mijn auto in de werkplaats was. Wishful thinking speelde zijn laatste troef uit: nu zou ik de auto toch eindelijk 's avonds kunnen ophalen? Maar opnieuw kwam er geen update. Het wensdenken gaf het spel op en pessimisme nam zijn plaats in.
De monteurs hadden wellicht een nieuw defect gevonden, dat te duur zou zijn om te repareren. Ik kon niet eens de energie opbrengen om nogmaals naar de garage te bellen om bevestiging te krijgen van dit doemscenario. En dan, laat in de middag van dag 25, kwam het telefoontje: alles was in orde en ik kon mijn auto de volgende ochtend ophalen... na 26 dagen.
Wat kunnen we leren van dit langdurige gebeuren? Eén ding is zeker: omgaan met onzekerheid is lastig. We moeten laveren tussen wat we zouden willen dat er gebeurt, wat er waarschijnlijk gaat gebeuren, wat er zou kunnen gebeuren, en waar we bang voor zijn dat zou gebeuren. Emoties – zowel het optimisme van het wensdenken als het pessimisme van de doemscenario's – zijn hierbij een slechte loods om problemen te vermijden. De enige rol die we ze mogen toebedelen, is bij het bepalen van het beste en het slechtste scenario.
Geconfronteerd met onzekerheid vullen we de lege plekken op met wat we maar kunnen vinden – veronderstellingen en vooroordelen, sommige onderbouwd met feiten, andere meer voorbeelden van speculatie en gissingen. We doen er echter goed aan om ons meer bewust te zijn van hoe we betekenis construeren uit schaarse feiten, en om emoties buiten dit proces te houden.
Dit helpt ons geen overhaaste conclusies te trekken en een nauwkeuriger beeld te vormen van de verschillende scenario's en hun relatieve waarschijnlijkheid (wat Annie Duke Thinking in Bets noemt). Wat misschien nog belangrijker is, is dat het ons helpt de emotionele achtbaan te vermijden waarin cycli van hoop opbouwen en die al snel weer de kop in zien gedrukt worden elkaar opvolgen.
Voor iedereen die met klanten te maken heeft, zijn de lessen zo mogelijk nog duidelijker. Er zijn er drie. De eerste is dat informatie belangrijker is dan zekerheid. Zelfs als je onzeker bent over wat er zou kunnen gebeuren, of wanneer, kun je informatie bieden – informatie die klanten in staat stelt keuzes te maken, in plaats van ze over te laten aan hun eigen speculaties.
Gebruik je beoordelingsvermogen, je meest optimistische en pessimistische schattingen, en geef aan wat waarschijnlijk en wat mogelijk is. Twee: geef geen informatie die gebaseerd is op wishful thinking. Wees gewoon recht voor de raap. En drie: reageer. Snel terugbellen, sms'en of e-mailen geeft de klant het signaal dat je om hem geeft.
Als je hun vragen om informatie niet beantwoordt, dan geef je de klant ook een signaal: ze zijn niet belangrijk genoeg om op de hoogte te worden gehouden. Je hebt directe invloed op het vermogen van je klanten om goede beslissingen te nemen en op hun gemoedstoestand. Dat draagt bij aan hun tevredenheid, ver voorbij het bieden van waar voor hun geld.
