Een groot deel van mijn carrière is gewijd aan het helpen van klanten bij het tot stand brengen van organisatorische verandering. Soms is die verandering opgelegd (bijvoorbeeld een fusie, of een verandering in de marktcondities). In andere gevallen komt de verandering van binnenuit, gedreven door de gelegenheid om meer daadkrachtig samen te werken of om beter te communiceren en informatie te delen.
In beide gevallen vereisen zulke initiatieven bijna altijd veranderingen in het gedrag van de medewerkers. Die moeten dan gaan doen wat ze eerder niet deden, ophouden met te doen wat ze wel deden, of sommige zaken die ze deden op een andere manier gaan doen. En hoewel dit een beetje een tongbreker is, is het toch gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Stel je voor dat je een teammanager bent die samen met tientallen collega's deelneemt aan een plenaire sessie, ter afsluiting van meerdere dagen workshoppen over een voorgesteld veranderingsinitiatief op je werk. Een subgroep heeft een gemeenschappelijke, ambitieuze maar wat vage verklaring opgesteld die de essentie weergeeft van wat er zal moeten veranderen en waarom.
Het is echt een document om je goed bij te voelen dat, wanneer het wordt gepresenteerd, vanzelfsprekend de onverdeelde steun krijgt van elke deelnemer. Iedereen staat inmiddels te popelen om eindelijk naar huis te gaan en 'engageert' zich nog gauw even om het allemaal waar te maken. Op maandag zullen jij en je collega’s dan aan de slag gaan met het uitwerken van wat die ambitie eigenlijk betekent, en het vertalen naar een zinvol plan voor jouw gebied en jouw team.
Wat is er mis met dit plaatje?
Het is niet zo dat jullie cynisch alleen maar lippendienst hebben bewezen aan het idee – de meesten onder jullie, zo niet allemaal, hebben oprecht goede voornemens. Maar zoals het spreekwoord zegt: dat is het bestratingsmateriaal bij uitstek voor de weg naar de hel.
Zodra je echter weer aan je bureau zit, word je herinnerd aan al die andere topprioriteiten die je hebt. Je hebt eigenlijk veel te weinig tijd en denkruimte om uit te werken wat er precies moet veranderen. Het zal moeilijk zijn om focus aan te brengen en te behouden, en nog moeilijker om een werkbaar plan te ontwikkelen.
Een andere gedachte die meespeelt is dat, hoe goed je er ook in slaagt om veranderingen in jouw team door te voeren, die slechts een kleine bijdrage zullen leveren aan de algehele verandering in je organisatie. Toch zal dat gedurende een aanzienlijke periode de prestaties van je team afremmen, waardoor het lastig is om de motivatie te vinden om aan de slag te gaan. Verandering op de schaal van de hele organisatie heeft, wel, schaalgrootte nodig. De inspanningen van je team alleen zullen veel kosten en vrijwel niets opleveren.
Dan dringt het tot je door dat je eigenlijk maar een van vele tientallen collega's bent die dezelfde inzet hebben verklaard voor dit initiatief. Er vallen echter niet veel punten te verdienen door de baanbreker te spelen. En als het topmanagement het echt meent, zal je baas er zeker een prioriteit van maken en lastige vragen gaan stellen als je er niet de nodige aandacht aan besteedt. Maar tot die tijd besluit je, net als je collega's, de kat uit de boom te kijken.
Dit is het soort ervaring waaraan ik moest denken toen ik afgelopen woensdagochtend het nieuws hoorde dat de COP 28 klimaattop een historische verklaring had opgeleverd, waarin de deelnemende landen ondubbelzinnig werden aangespoord om werk te maken van "een transitie weg" van het gebruik van fossiele brandstoffen. De overeenkomsten leken frappant.
Instemmen met, en steun bekennen aan een brede, maar niet erg concrete ambitie is één ding; de details uitwerken hoe elke deelnemer specifieke veranderingen zal bepalen en doorvoeren, is toch heel wat anders. Elk land dat aanwezig was op COP 28 heeft immers een boel andere prioriteiten en slechts beperkte middelen, vaak ook nog in een gecompliceerde politieke context waarin de aandacht van politieke leiders zeer waarschijnlijk niet ligt bij de uitdagingen van klimaatverandering.
Met uitzondering van de allergrootste landen (de top drie China, de Verenigde Staten en India vertegenwoordigt 50% van de wereldwijde CO2-emissies) stoten de meeste landen (veel) minder dan 1% uit (slechts zestien landen produceren meer dan 1%). Zelfs als het Verenigd Koninkrijk of België van de ene dag op de andere (tegen hoge kosten) netto-nul emissies zouden bereiken, zou dat een daling van amper 0,86% of 0,24% van de wereldwijde uitstoot betekenen. De motivatie om toch door te gaan ligt niet echt voor de hand.
Zullen er dus landen zijn die desondanks de rol van baanbreker zullen aannemen en het momentum creëren dat de anderen zal meetrekken? Het is moeilijk te zien hoe. En hier is niet eens een baas met het gezag en de macht om druk uit te oefenen waar dat nodig is. Het risico is dat elk land – net als de managers – vooral zal afwachten wat de anderen doen.
Ook hier is het probleem niet dat er twijfel is rond de goede bedoelingen. Maar de metafoor van waar de weg die met dat materiaal is aangelegd heen leidt, is wel wat letterlijker: hij zal wellicht leiden naar temperaturen die steeds dichter bij die in de hel komen...
Een andere invalshoek
In organisaties wordt vaak een specifieke interventie gebruikt die helpt om de hindernissen tussen goede bedoelingen en actie weg te nemen. Ze is erop gericht de (overigens geheel rationele) conclusie te veranderen dat, ondanks de overtuiging dat verandering wenselijk is, inactie tot nader order de beste optie is.
Beeld je even in dat je hebt besloten aan je conditie te gaan werken, en moet beginnen met regelmatige lichaamsbeweging. Je overweegt om drie ochtenden per week te gaan joggen, of om drie avonden te gaan fitnessen. Maar er is natuurlijk telkens de verleiding om nog een extra uurtje in je warme bed te blijven liggen in plaats van buiten de kou of de regen te trotseren, of om na een zware werkdag op de bank voor de tv te blijven zitten in plaats van naar de gym te gaan – en het gewoon uit te stellen tot morgen.
Wat als je in plaats daarvan zou besluiten te gaan tennissen met een goede vriend(in) en met hem of haar zou afspreken om op vaste dagen te spelen? Elke verleiding om thuis te blijven moet het dan opnemen tegen sterke tegenstanders. Een vriend in de steek laten en een afspraak verbreken is niet iets wat we zomaar doen. En het signaal van onbetrouwbaarheid dat dit zou afgeven, zou onze reputatie schaden, en die is ons erg dierbaar.
Om de kans op succes voor gedragsverandering in organisaties te vergroten kan het opzetten van buddyduo’s op een gelijkaardige manier heel goed werken. In plaats van te berusten op een vage collectieve inzet engageren individuen zich direct met elkaar, niet enkel om hun ambitie om te zetten in actie, maar ook om elkaar te helpen zich aan dat engagement te houden.
Organisatorische verandering levert uiteindelijk weliswaar een collectief voordeel op voor iedereen, maar het individuele voordeel is aanvankelijk beperkt, en de kosten zijn hoog. Vertrouwen op extrinsieke motivatie door de kosten-batencontext te veranderen, door individuele beloningen op korte termijn voor het aangaan van de verandering, of door individuele straffen voor het nalaten om dit te doen, is over het algemeen onpraktisch en ineffectief. De intrinsieke motivatie die onderliggend is aan het buddysysteem, met zijn concreet wederzijds engagement, zal wellicht veel beter de volgehouden aandacht en inspanning opleveren die nodig zijn om de beweegkracht op te voeren.
Hadden de deelnemers aan COP 28 iets soortgelijks kunnen doen? Hadden landen buddyduo’s kunnen vormen – Fiji met China, India met de VS, of België met het VK? Zouden ze in tweetallen kunnen werken, elkaar kunnen stimuleren om de meest doelmatige manieren te vinden om aandacht te concentreren en middelen veilig te stellen om de noodzakelijke gedragsverandering te stimuleren, en elkaar kunnen helpen om de daad bij het woord te voegen?
Ik heb geen ervaring met veranderingen op wereldschaal, waarbij de deelnemers hele naties zijn. Maar de hindernissen die ik in organisaties verandering heb zien belemmeren, zijn op dit globale niveau zo mogelijk nog groter. En die gaan niet vanzelf verdwijnen.
Het is moeilijk in te zien hoe extrinsieke motivatie – met de focus op kosten en baten – alleen zal leiden tot actie met de intensiteit en snelheid die nodig is. Hoe dan ook, om te slagen zullen we intrinsieke motivatie moeten activeren, op het allerhoogste niveau... en op het allerlaagste – dat wil zeggen, jij en ik.
