De schorpioen springt op de rug van de kikker, en ze vertrekken. In het midden van de rivier steekt de schorpioen de kikker, waarop de stervende kikker vraagt: “Waarom deed je dat? Je wist toch dat we allebei zouden sterven?” En net voor ze beiden ten onder gaan antwoordt de schorpioen: “Ik ben een schorpioen. Steken is wat we doen.”
We kunnen de schorpioen niet echt met de vinger wijzen in dit verhaal: andere dieren steken ligt inderdaad in hun aard. Wanneer we het gedrag van andere mensen beoordelen houden we vaak – tot op zekere hoogte – ook rekening met hun aard wanneer we ze goed genoeg kennen. Wanneer we een barse opmerking krijgen van iemand die de reputatie heeft wat chagrijnig te zijn, interpreteren we die anders dan wanneer ze komt van iemand die doorgaans prettig is in de omgang.
De aard van het beestje
En dat doen we ook met organisaties. We vinden het niet zo leuk dat een bekende boekingswebsite ons vertelt dat er nog 11 andere gebruikers een oogje hebben op de hotelkamer die we aan het bekijken zijn, en dat er nog slechts een handjevol beschikbaar zijn “tegen deze prijs”. We vinden niet niet zo leuk dat fabrikanten van cosmetica hun waren in verpakkingen stoppen die groter lijken dan ze zijn. En we vinden het niet zo leuk dat een zeker farmaceutisch bedrijf exact dezelfde pijnstiller als hun standaardproduct verkoopt in een specifieke verpakking voor rugpijn, menstruatiepijn, migraine of spanningshoofdpijn – tegen het dubbele van de prijs.
Deze firma’s exploiteren de manier waarop we gebruik maken van heuristieken – mentale snelkoppelingen – in ons beslissingsproces: de schijnbare schaarste aan hotelkamers zet ons aan ze maar meteen te reserveren; de omvangsheuristiek doet ons vermoeden dat een verpakking die er groter uitziet ook meer product bevat; en de prijs-kwaliteitsheuristiek suggereert ons dat een duurder product ook doelmatiger is. We vinden het niet leuk wat ze doen, net zoals we het niet leuk vinden dat schorpioenen ons zouden steken, maar het ligt nu eenmaal in hun aard.
Commerciële bedrijven zijn echter niet de enigen die gedrags- en cognitieve inzichten gebruiken om ons te beïnvloeden. Liefdadigheidsinstellingen hebben ook de kracht van het nudgen ontdekt. Plan International, een humanitaire organisatie die een directe link legt tussen donoren en (de gemeenschap van) een specifiek kind, maakt al gebruik van het identificeerbare-slachtoffereffect van lang voordat gedragseconomen het gingen bestuderen. Mensen worden dieper geraakt door het lijden van een specifiek persoon, dan door hetzelfde leed wanneer het ervaren wordt door duizenden naamloze individuen: “De dood van één mens is een tragedie; de dood van miljoenen slechts een statistiek.” Tegenwoordig gebruiken vele andere goede doelen vaak beeldmateriaal van individuen, met naam en toenaam, in hun marketingmateriaal, en een meta-analytisch onderzoek rond het effect door Seyoung Lee en Thomas Feeley suggereert dat het inderdaad werkt.
Ideas42, een gedragskundig advieskantoor dat vooral in de non-profitsector werkt, identificeerde meerdere strategieën voor goede doelen in een rapport met de titel 'De beste intenties. Het gebruik van gedragskundige ontwerpmethodes om liefdadige schenkingen te ontgrendelen'. Daarin vinden we onder meer het wijzen van mensen op hun filantropische identiteit, het scheppen van een gevoel van hoogdringendheid, en donoren herinneren aan hun doelstellingen en deadlines.
Het is veel makkelijker toekomstig geld te sparen, dan geld dat nu op je rekening staat, en dat je dus op dit eigenste moment zou kunnen spenderen
Sommige van deze interventies verhogen de zichtbaarheid van het goede doel, en spreken inderdaad de onderliggende goede intenties aan van de donoren. Wanneer je jezelf hebt voorgenomen een bepaald deel van je jaarlijkse inkomen weg te schenken, dan kun je er weinig op tegen hebben dat je eraan wordt herinnerd mocht je nog wat achteroplopen bij het einde van het jaar. Er is evenmin iets sinisters aan een geheugensteuntje dat je erop wijst dat, als je vandaag een gift doet, je werkgever je schenking zal verdubbelen, terwijl als je het uitstelt tot volgende week, hij dat niet zal doen.
Twijfelachtige instrumenten
Maar wat met het aanspreken van je filantropische identiteit? Dat is het soort tactiek die je verwacht bij het marketen van goederen of diensten – “iemand als u verdient een auto als deze”. Is dat echter geschikt om grotere schenkingen aan liefdadige doelen los te maken? Een andere aanpak die sommigen naar voren schuiven staat bekend als Give More Tomorrow. Die is geïnspireerd door het succesvolle Save More Tomorrow-programma voor pensioensparen, waarin werknemers zich er vandaag toe verbinden een deel van een toekomstige salarisverhoging in een pensioenspaarpot te stoppen. Dit is een krachtige nudge om twee redenen.
De beslissing het geld te sparen, eerder dan het uit te geven, wordt genomen lang voor het ogenblik waarop dat ook daadwerkelijk gebeurt. Het is veel makkelijker toekomstig geld te sparen, dan geld dat nu op je rekening staat, en dat je dus op dit eigenste moment zou kunnen spenderen (bijvoorbeeld aan een reisje via een bekende boekingssite). De tweede reden is dat het niet echt als een ‘verlies’ aanvoelt. Als je besluit 25 euro te schenken vanaf volgende maand, dan zul je 25 euro minder kunnen uitgeven. Maar als je wedde met 100 euro per maand stijgt en je besluit 25% ervan te sparen, dan heb je nog steeds 75 euro meer om te besteden dan de vorige maand.
Is het dan niet prima hetzelfde instrument te gebruiken om je liefdadige schenkingen op te krikken? Het verschil is dat je pensioenpot van jou is en blijft. In het slechtste geval heb je meer gespaard dan je wilde (en je kunt naderhand minder sparen om dat te compenseren). Met liefdadige giften is je geld weg.
Als u meer geld wegschenkt dan u had voorzien, wat krijgt u dan in ruil – wat meer warme gloed?
Een recent artikel op de behavioraleconomics.com website door Shreyans Goenka, een psycholoog en econoom aan de Cornell universiteit, bespreekt onderzoek naar het gebruik van emoties om liefdadige schenkingen te nudgen: welke emoties werken daarvoor het best? In een veldexperiment maakten hij en zijn collega’s gebruik van het populaire systeem waarbij supermarkten geld schenken aan een goed doel wanneer de klanten hun eigen tassen gebruiken. De klanten krijgen een penning die ze in een van drie dozen kunnen stoppen naargelang hun voorkeur. De winkel verdeelt dan het geld volgens het aantal penningen in elke doos. Hier waren de drie liefdadige doelen een organisatie die campagne voert voor meer fairheid (“iedereen heeft recht op een degelijke maaltijd”), eentje die met welzijn begaan is (“help ongewenste, verlaten katten”), en een derde zonder specifieke morele waarden (“werkervaring op de boerderij voor studenten”).
Aanvankelijk verdeelden de klanten de penningen ongeveer gelijk over de drie. Maar wanneer er een poster met de boodschap “Voor wie bent u dankbaar vandaag?” boven de dozen hing, ging bijna 40% van de penningen naar het fairheid-doel. Vervolgens hingen ze een andere poster op, die de vraag stelde “Wie heeft nood aan uw medeleven vandaag?” – en deze keer was het het welzijnsdoel dat meer penningen vergaarde (37%) dan de andere twee.
Er zijn natuurlijk beperkingen aan dit onderzoek: het effect is niet enorm groot, we zien een verschuiving van schenkingen tussen goede doelen eerder dan een algemene toename, en het gaat niet om het eigen geld van de klanten. Maar de auteurs van de studie geven niettemin aan dat liefdadigheidsinstellingen de daadkracht van hun oproepen om giften kunnen opvijzelen door de juiste emotie te activeren bij hun doelgroep.
“Ten goede”, maar van wie?
Moeten we verwachten dat organisaties met pro-sociale motieven, die afhangen van de vrijgevigheid van schenkers, een beroep doen op dit soort nudge om hun inkomen te maximaliseren? “Nudge for good” – nudge ten goede – schrijft Richard Thaler, de medebedenker van het concept, wanneer hij zijn boeken signeert. Het ‘goede’, volgens de canonieke definitie van de nudge, is het welzijn van de persoon die wordt genudget. Is dat hier werkelijk het geval? Wanneer een autoverkoper u nudget om een groter model te kiezen dan u zinnens was, of u een aanbod doet voor een optiepakket dat te goed is om af te wijzen, dan kan het best zijn dat u meer geld uitgeeft dan u had gepland. Maar u zult ook wegrijden met meer auto. Als u meer geld wegschenkt dan u had voorzien, wat krijgt u dan in ruil – wat meer warme gloed?
Natuurlijk zijn niet alle nudges gelijk. Iemand aan haar of zijn eerdere verbintenis herinneren, en ze helpen een bewuste keuze te maken een schenking te doen, eerder dan een onbewuste keuze niet te doneren, dat is lang niet hetzelfde als het uitbuiten van onbewuste processen om mensen meer te laten doneren. En het is deze laatste categorie die vragen oproept. Wanneer we de wenkbrauwen fronsen over commerciële firma’s die eerder twijfelachtige nudges gebruiken, waarom zouden we ze dan accepteren van liefdadigheidsinstellingen? Het beïnvloeden van klantengedrag om de eigen winsten te verhogen ligt tenminste in de aard van firma’s – maar dat is niet echt zo voor goede doelen.
We mogen niet minder begaan zijn met het welzijn van de persoon die wordt genudget, en meer tolerant voor twijfelachtige interventies, als de begunstigde ervan een goed doel is, waarvan we minst van al zo’n praktijken zouden verwachten. Bedenkelijke nudges vanwege liefdadigheidsinstellingen, dat is iets waar deze nudger zich alvast ongemakkelijk bij voelt.
