Signalen uit het onverwachte

Op de eerste dag ging ik naar de bank voor een relatief complexe transactie. Die vereiste de interventie van een medewerker, maar om onduidelijke redenen was het niet mogelijk een afspraak te maken.

Ik bereidde me, zoals bij eerdere gelegenheden, voor op een wachttijd van 10 à 15 minuten, maar dit keer duurde het ruim een uur voor een bediende mij kwam ophalen.

Hij excuseerde zich uitgebreid (niets ongewoons tot dusver) en zei iets als “ik zal iets voor u doen”. Ik verwachtte dat ik misschien wel een kop koffie zou krijgen, of enkele maanden gratis bankieren. Maar toen hij verklaarde dat hij £100 (130 euro) op mijn rekening zou overmaken, kon ik mijn verbijstering toch even niet helemaal de baas.

Op de tweede dag kwam ik na een lange reis laat op de avond aan bij het hotel waar ik via een boekingsite had gereserveerd. Ik wist dat het vol was, want een collega had elders een kamer moeten zoeken, maar ik verwachtte toch een vlotte check-in en keek uit naar een ontspannen eind van de dag.

Maar toen – het was al een stuk na negenen – de receptioniste zei dat ze mijn reservatie niet kon vinden, begon mijn stemming te verdonkeren. Ze bleef maar tikken op haar klavier, duidelijk zonder veel succes.

Ik opende de boeking-app op mijn telefoon om het reservatienummer te achterhalen, maar ook die geheime code was onvoldoende om me binnen te laten. Uiteindelijk wist een collega van haar met de juiste toverspreuk mijn boeking te ontgrendelen.

De receptioniste verontschuldigde zich voor de zoveelste keer, maar voor ze me liet gaan met mijn smartcard wilde ze me toch nog iets geven voor het ongemak. Ik weet niet precies wat ik verwachtte, maar ik kan wel zeggen dat het zeker geen flesje mineraalwater (500 ml) was.

De derde dag zaten we te wachten bij het onthaal van de organisatie die we zouden bezoeken. Dezer dagen vind je bijna overal van die elektronische poortjes die je enkel doorlaten wanneer je met een badge over een sensor zwaait, en zo ook hier.

Mijn verwachting was dat we, zoals gebruikelijk, een bezoekerspasje zouden krijgen, maar in plaats daarvan gebruikte onze gastvrouw haar eigen badge, en hield ze gewoon de poort tegen tot we er alle vier doorheen waren. Nog maar eens, niet helemaal wat ik had voorzien.

Werkelijkheid contra verwachting

Als de realiteit in deze anekdotes ook maar in de buurt was geweest van wat ik dacht dat er zou gebeuren, dan was ik ze nu al vergeten. Ik zou in elk geval geen conclusies hebben getrokken over wat dan ook, en nog minder van mening zijn veranderd.

Maar in elk van deze situaties was er minstens één geval van discrepantie tussen werkelijkheid en verwachting. En dat is precies waar percepties worden gevormd of veranderd.

We weten natuurlijk allemaal dat je bij de bank het risico loopt te moeten wachten, en we voorzien dus best een kleine vertraging. Maar wanneer de onthaaldame ons vertelt dat het “niet lang zal duren”, en we desondanks een uur later nog steeds zitten op het bankje van dat uitgesproken oncomfortabele type dat lijkt voorbehouden voor recepties, dan krijgt onze perceptie van de bank natuurlijk een deuk.

Uiteindelijk zijn we dan toch aan de beurt, en we verwachten een halfslachtige verontschuldiging. Maar wanneer we in plaats daarvan een niet onaanzienlijk bedrag krijgen als schadeloosstelling, dan voelen we toch de cognitieve dissonantie. Is dit een beroerde bank, of een geweldige?

Het signaal van de opmerkelijk royale compensatie suggereert dat onze erbarmelijke ervaring niet zoveel voorkomt (de ongebruikelijkheid van het bedrag weerspiegelt de ongebruikelijkheid van het voorval).

Het vertelt ons ook dat de bank geen halve maatregelen neemt wanneer het een steek laat vallen: geen discussie, meteen een bedrag zo hoog dat we enkel kunnen besluiten dat ze het geen tweede keer zullen laten gebeuren.

De vertraging kon dan nog het gevolg zijn van pech (ziekte bij het personeel) of van eerder genomen beslissingen (besparingen), maar de compensatie zelf was duidelijk een doelbewuste beslissing.

Zulke daden zijn de sterkste indicatoren van ‘het soort organisatie die we zijn’. Dat laat ons snel het verloren uur vergeten, en helpt de bank weer in onze achting te stijgen.

De tweede ervaring was in vele opzichten verwant. Een lange vertraging aan de balie, een verontschuldiging, en compensatie. In vergelijking met wat me bij de bank te beurt viel was een halve liter water echter bepaald niet indrukwekkend als een blijk van berouw.

De receptioniste had het natuurlijk bij ‘sorry’ zeggen kunnen laten – ze leek werkelijk oprecht – en ik zou naar mijn kamer zijn getrokken met een andere perceptie, ook al zou een perfect rationeel persoon meer tevreden geweest zijn met een excuus en een flesje water, dan met enkel een excuus.

Maar zoals talrijke experimenten met het ultimatumspel hebben aangetoond, is dat niet hoe wij gewone mensen functioneren. In dit spel moet de ene speler (de ‘beslisser’) een som geld verdelen tussen hemzelf en de andere speler (de ‘ontvanger’)en beslissen hoeveel hij zelf zal houden en hoeveel weggeven.

Maar er is een voorwaarde: de ontvanger moet het voorgestelde bedrag accepteren, zo niet krijgt geen van beiden iets. Een rationeel persoon zou zelfs het kleinst mogelijke bedrag accepteren, maar in de praktijk blijken aanbiedingen die te laag zijn onfair.

Onderzoek heeft uitgewezen dat de meerderheid van de ontvangers een aanbod van 20% of minder van de originele som verwerpen – en zo niet enkel de beslisser maar ook zichzelf straffen.

Iemand iets goeds geven, is overigens geen onvoorwaardelijk positieve daad. Een fooi van enkele centen wanneer de norm 10 of 15% is, is een duidelijk signaal dat de dienst ondermaats was (in tegenstelling tot helemaal niets achterlaten, wat mogelijk een vergetelheid is).

Was de fles water als affront bedoeld? Onwaarschijnlijk. Maar ik kon het niet nalaten de vergelijking te maken: was dit alles wat mijn ongemak waard was voor het hotel?

Het is wel interessant te observeren dat, had ik de bank bezocht na het hotel, zelfs een bescheiden flesje water een aangename verrassing zou zijn geweest. Maar nu had de bank de norm bepaald, en daartegen was de compensatie van het hotel beslist ontgoochelend.

Sein van vertrouwen

In deze beide gevallen was er echter nog een tweede boodschap, die ons vertelt over de relatie tussen de organisatie en de medewerker die me bediende.

Beide medewerkers waren duidelijk gemachtigd om me iets aan te bieden dat de organisatie geld zou kosten, zonder daarvoor complexe autorisatieprocedures te moeten doorlopen.

Dit duidt niet enkel op een bereidwilligheid om klantenproblemen vlot op te lossen, maar ook op een zeker vertrouwen in de medewerker (al lijkt dat hoger bij de bank dan bij het hotel!).

Timpson, een Britse keten van schoenlappers en sleutelmakers, staat model in dit opzicht. Zij laten hun medewerkers toe tot £500 (650 euro) te besteden om een klacht op te lossen, zonder toestemming van hogerhand.

Toen ik over mijn initiële verbazing heen was bij de toegangspoortjes op de derde dag, besefte ik dat het ook hier weleens om een teken van vertrouwen kon gaan. Ik zag er eerst een geval van nonchalante gewoonten en lekke veiligheid in – geen goed teken bij de organisatie die we bezochten.

Maar misschien waren de poortjes er enkel om onaangekondigd en niet begeleid gespuis zonder pasje buiten te houden. Voor bezoekers die bekend waren aan hun eigen medewerkers, konden ze immers best vertrouwen stellen in hun medewerkers om zich verstandig te gedragen – en zo een omslachtige procedure overbodig maken die weinig bijdraagt tot de veiligheid.

(Hoe lang geleden is het dat een receptionist of veiligheidsagent uw identiteit controleerde?) Zelfs hier veranderde de onverwacht pragmatische aanpak voor bezoekers mijn oordeel over de organisatie.

Wanneer verwachtingen en realiteit tegen elkaar opbotsen, schenken we heel wat aandacht aan de keuzes die anderen maken, en aan de afwegingen die we daarachter vermoeden. En vaak beoordelen we ook wat we zien aan de hand van een simpele goed-slecht schaal, met een stijging of daling in onze achting voor gevolg.

Dat is misschien niet altijd rechtvaardig of fair, maar hoe duidelijker we zien dat hun handelingen weloverwogen zijn, hoe meer we ze zien als een trouwe reflectie van de ware aard van de persoon of de organisatie in kwestie. Dat is de macht van de signalen uit het onverwachte.