In het Verenigd Koninkrijk staan officiële feestdagen bekend als bank holidays, een overblijfsel van de dagen toen de Bank of England de deuren sloot op de naamdagen van bepaalde heiligen. Bij tijden waren er niet minder dan veertig, maar tegenwoordig gaat het om een meer bescheiden achttal (in Engeland) – tenzij de regering er een bijkomende “toekent”. Dat gebeurde eerder dit jaar, om het platina jubileum van wijlen de koningin te vieren. En het gebeurde opnieuw op 19 september, de dag van haar begrafenis.
Vóór 2007 kwam bij vele werkgevers de jaarlijkse vakantie (typisch twintig dagen of meer) bovenop de officiële feestdagen. Het wettelijke minimum aantal dagen betaalde vakantie was echter twintig dagen (incluis de feestdagen), en sommige bedrijven kenden niet meer dan dat toe. In 2007 werd dit minimum opgetrokken tot 28 voor alle voltijdse werknemers. Maar zoals zo vaak zit de duivel in het (contractuele) detail. Sommige arbeidscontracten verwijzen expliciet naar de acht standaardfeestdagen, andere zijn vager en hebben het over (“inbegrepen officiële feestdagen”). Of een werkgever wettelijk verplicht is zo’n extra dag ook te betalen, hangt dus af van hoe hun contracten zijn geformuleerd. Het is een beetje een janboel. En aangezien ze niet vooraf waren verwittigd van de dood van de koningin, moesten veel bedrijven dus improviseren: zouden diegenen die deze dag niet hoefden te betalen zich verschuilen achter de wet, of een gebaar van goede wil stellen en in de zak tasten?
Het kaderen van de kost
Dit is hoe een zeker professioneel dienstenbedrijf omging met deze netelige kwestie. In een mededeling aan het personeel kondigde de bedrijfsleider aan dat de zaak zou sluiten op de dag van de begrafenis – een beslissing die “een kost voor het bedrijf betekent”. Zij bood de medewerkers drie opties aan: ze konden een van hun betaalde vakantiedagen opnemen, een dag onbetaald verlof nemen (en dus een dag loon opofferen), of in de komende weken via overuren de gemiste dag compenseren.
Het is niet meteen duidelijk hoe deze drie opties een “kost voor het bedrijf” inhouden, maar – kijkend naar wat zichtbaar en meetbaar is, zoals een bekrompen utilitarist zou doen – lijkt dit een redelijk voorstel, waarbij noch de werkgever noch de werknemer schade lijdt. Het bedrijf zou zo op zijn slechtst één kalenderdag aan capaciteit verliezen (als er geen inhaalbeweging zou worden uitgevoerd). Er zou immers geen waarde worden gecreëerd op de vrije dag (of dat nu inkomen van cliënten is, dan wel interne productieve waarde, zoals het schrijven van hr-memo’s, of het opstellen van een presentatie over een voorstel om een bijkomend kantoor te openen); er zou ook geen kost aan zijn verbonden, en dus is het een netto-nuloperatie. Voor medewerkers is de dag ofwel identiek aan een andere betaalde vakantiedag, of een dag waarop ze niet worden betaald maar ook niet hoeven te werken (zoals elke zaterdag of zondag), met de optie om extra te werken voor het gederfde loon – ook netto-nul dus.
Maar dat was niet hoe het personeel het bekeek. Voor een belangrijk deel was dat zelfs het gevolg van hoe het geheel werd gekaderd. En hoe iets wordt gekaderd, is vaak bepalend wat betreft de perceptie.
De bedrijfsleider herinnerde haar medewerkers er (terecht) aan dat het inkomen van de firma zo goed als geheel bestaat uit het factureren aan cliënten van gepresteerde dagen. Dit betekent, zo schreef ze, dat een dag waarop geen tijd kan worden gefactureerd de firma geld kost: het gemiddelde dagtarief van omgerekend zo’n 800 euro, maal het aantal relevante medewerkers (zo’n 120). Maar is dat werkelijk wat het de firma zou kosten? Niet echt. Het zou het gederfde inkomen kunnen zijn als – en dat is een grote als – alle projecten met een dag zouden worden ingekort als gevolg van de bank holiday. Dit is echter een onwaarschijnlijk scenario: wanneer een project honderd dagen inspanning vereist, dan zal dat het uiteindelijke aantal gefactureerde dagen zijn, ongeacht bank holidays. De enige consequentie is dat de verwachte einddatum een dag opschuift. De werkelijke kost voor de onderneming is die van één dag loon – en dat is een fractie van het dagtarief. De zaakvoerder wees er ook op dat de firma al de extra vakantiedag voor het jubileum voor haar rekening nam, vergelijkt die kost, het twijfelachtige bedrag van 96.000 euro (120 maal 800 euro), en voegde eraan toe dat het bestuur liever niet de opgebouwde bonus voor het personeel (ruim een half miljoen) met bijna 20% zou reduceren om die vakantiedag te financieren.
Een personeelslid met een beetje inzicht zou dat wel anders – en wellicht meer accuraat – kaderen. Zo’n medewerker zou niet enkel beseffen dat ze hoe dan ook zelf de rekening betaalt, zo niet via een lagere bonus dan door een dag betaald verlof op te offeren, onbetaald verlof te nemen of onbetaalde overuren te presteren. Zij zou ook niet de (werkelijke) kost vergelijken met de bonuspot, maar met de jaarlijkse loonmassa die 233 dagen salaris inhoudt (365 – 104 weekenddagen – 28 betaalde vakantiedagen). Eén dag vertegenwoordigt hiervan 0,43%. In absolute termen is dat misschien nog wel een stevig bedrag (op basis van een gemiddeld jaarsalaris van 55.000 euro zou dat, met inbegrip van werkgeversbijdragen, zo’n 35.000 euro bedragen), maar het is lang niet het zo groot dat het de winstgevendheid van de firma in gevaar brengt, en alvast een stuk minder dan het door de bedrijfsleider geciteerde bedrag. Diezelfde inzichtelijke medewerker zou waarschijnlijk ook bedenkingen hebben bij de nadruk die de zaakvoerder legde op het feit dat het hier om een eenmalige gebeurtenis ging, alsof dat de beslissing rechtvaardigt. (Een eenmalige gebeurtenis zou veeleer een gelegenheid zijn om uitzonderlijk méér, eerder dan minder vrijgevig te zijn.) En het zou de inzichtelijke werknemer niet zijn ontgaan dat de bijkomende kost niet werd gekaderd als een reductie van de bedrijfswinst, maar van het gedeelte dat als bonus zou worden uitgekeerd.
Kortzichtig utilitarisme
In deze hele situatie gaat het natuurlijk om het projecteren van vrijgevigheid (of het gebrek daaraan). Puur rationeel bekeken is het standpunt van de firma gerechtvaardigd: zij heeft immers geen zaken met het subsidiëren van de rouwactiviteiten voor een dode monarch voor die medewerkers die daaraan wensen deel te nemen. Al is de schatting van wat dit zou kosten twijfelachtig, ook een extra betaalde vrije dag betekent namelijk een uitgave voor het bedrijf. Sluiten op deze dag “uit respect” zendt weliswaar een gunstig signaal naar de cliënten, die misschien zelfs zullen geloven dat de firma genereus is en het personeel doorbetaalt. Maar het offer zelf wordt wel gebracht door de medewerkers – ongeacht de optie die ze kiezen – en niet door de onderneming.
De beslissing illustreert hoe een eng utilitaristisch perspectief eruitziet, dat enkel rekening houdt met wat kan worden becijferd – geld. Zo wordt de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers geheel transactioneel: het gaat dan strikt om het presteren van het vereiste aantal uren, heel precies gemeten, in ruil voor een duidelijk loon – meer niet. Het kan echter ook anders, met wat goede wil aan beide kanten. Medewerkers blijven langer werken om een lastig probleem te helpen oplossen, of komen vroeg in de ochtend voor een zoomconferentie met cliënten in Oost-Azië. De firma zorgt voor pizza en (bescheiden hoeveelheden) bier voor de laatblijvers, en is flexibel wanneer iemand wat vroeger weg moet vanwege een kinderopvangcrisis of een tandartsafspraak.
Het lijdt geen twijfel dat organisaties baat hebben bij de goede wil van hun medewerkers, of het nu gaat om nu en dan wat onbetaalde overuren, of enkel maar dat ze harder werken dan het strikte minimum om niet aan de deur te worden gezet. Maar eenzijdige goede wil is geen lang leven beschoren. Wanneer een firma de kans heeft om haar goede wil te tonen door een ad hoc interventie zoals deze extra vrije dag, en niet enkel nalaat ze te grijpen, maar in plaats daarvan handelt op een wijze die ondubbelzinnig aangeeft wat ze bovenal waardeert – winst – dan dreigt ze de goede wil van haar medewerkers te verminderen of zelfs te vernietigen. (Op persoonlijk vlak handelen we op dezelfde manier: iemand die enkel profiteert van onze goede wil en vrijgevigheid en nooit iets terug doet, die keren we uiteindelijk de rug toe.)
Wederkerigheid is in vele opzichten de olie die vruchtbare interactie en samenwerking smeert. En de drijfkracht achter die wederkerigheid is vrijgevigheid: het brengen van een onvoorwaardelijk offer zodat iemand anders er wel bij vaart. Het is weinig waarschijnlijk dat een strategie die rust op het minimaliseren van dat offer tot grote successen zal leiden – voor bedrijven, en voor onszelf.
